Governança corporativa não é só para gigantes

 

Governança corporativa não é só para gigantes

O que a empresa familiar perde sem regras claras

Quando se fala em governança corporativa, a imagem que vem à mente é a de conselhos de megacorporações listadas em bolsa — nunca a da empresa familiar de médio porte. Mas essa distância é ilusória: qualquer organização, inclusive a de controle familiar, depende de regras claras para crescer com previsibilidade, proteger o patrimônio e atravessar a passagem de geração sem desgaste.

Não se trata de preconceito com empresas familiares — afinal, todas as grandes corporações do mundo começaram assim. A questão prática é outra: o que separa uma empresa profissional de uma não profissional não é quem controla o capital, e sim como os sócios conseguem separar os interesses pessoais dos interesses da organização.

O que é profissionalismo na prática

Profissionalismo, no sentido que importa, combina cinco elementos: conformidade técnica, prática, habilidades, padrões de conduta e retorno financeiro. Uma empresa é profissional quando se orienta por esse conjunto — apoiada em práticas de governo que garantam sua perenidade e a realização de seus objetivos.

Na minha experiência, empresas de controle familiar aparecem em perfis distintos: a empresa que sustenta a família, a herdada, a de capital aberto com controle familiar, a controlada por family office (escritório de gestão do patrimônio familiar) e a construída por um empreendedor. Os faturamentos vão de milhões a bilhões; os clientes, de pessoas físicas a grandes companhias. Um aprendizado se repetiu em todos os perfis: empresas familiares não são, invariavelmente, não profissionais. A profissionalização é uma decisão de gestão, não uma consequência do tipo de acionista.

Quem governa a empresa: os órgãos de governo

Governo tem relação com direção e controle. Toda empresa conta com um conjunto de órgãos que formam as bases do seu governo:

• Sócios ou acionistas — os portadores do poder econômico, proprietários da empresa.
• Contrato social ou estatuto — o documento que estabelece objetivos, forma de governo e regras.
• Representantes dos sócios — conselheiros ou gerência nomeados para conduzir os negócios.
• Gerência — quem executa o dia a dia, por indicação dos sócios ou de seus representantes.
• Órgãos de assessoramento — conselhos consultivos que aconselham sem substituir a gestão.
• Legislação e regulamentos — o conjunto de leis que enquadra a operação.
• Órgãos externos de regulação e supervisão — instituições que fiscalizam o cumprimento das regras.

O que esses órgãos buscam garantir é transparência e isenção no processo de decisão, com responsáveis passíveis de cobrança. Um certo conflito entre o poder econômico (interesse financeiro) e o poder político (gestão e decisão) é até saudável: é o equilíbrio que evita decisões tomadas no impulso ou em benefício de um só.

Riscos: o que pode tirar o sono — e o caixa — do empresário

Gestão de riscos é, em essência, a quantificação de eventos que podem se materializar, combinada com ações para mitigá-los. Quantifica-se com modelos financeiros e histórico de ocorrências; mitiga-se, por exemplo, transferindo o risco. Calcular o fluxo de caixa é uma forma simples de quantificar; contratar hedge (proteção) para fixar o preço de uma matéria-prima ou de uma moeda é uma forma de transferir.

Costuma-se ver gestão de risco como perda de tempo — até que algo dá errado. Quando a perda acontece, todos correm atrás de responsáveis, mas o principal — mitigar e reagir rápido — segue sem dono. Toda empresa está sujeita a riscos de:

• Reputação — ameaça à imagem de produtos e marcas;
• Regulatório — descumprimento de leis e do marco regulatório;
• Recursos humanos — escassez de talentos ou turbulência na sucessão;
• Tecnologia — falhas em sistemas críticos e na segurança;
• Mercado — desvalorização de ativos;
• País — instabilidade política, social e econômica;
• Crédito e financiamento — inadimplência de clientes ou falta de linhas para a continuidade;
• Desastres naturais — destruição de prédios e unidades.

O primeiro passo prático é desenhar uma matriz de riscos: nela, listam-se os riscos, os controles mínimos, quem responde por cada um e a periodicidade de revisão. Um documento simples, mas que muda o jogo quando a crise chega.

O sistema de controle interno: barato quando feito na hora certa

Alguns elementos de mitigação são de implementação simples e formam a espinha dorsal do controle interno:

• Auditoria externa. Seu papel é dar uma opinião (parecer) sobre se as demonstrações financeiras foram elaboradas, em todos os aspectos relevantes, de acordo com as normas legais e contábeis. Ela trabalha por testes — não reconstrói todas as transações — e depende de duas pré-condições: contabilidade formal e controle interno em uso. Sem elas, a auditoria perde efetividade e fica proibitivamente cara. Para o conselho, ela é parte do sistema de checks and balances — freios e contrapesos — que dá tranquilidade na prestação de contas.
• Auditoria interna. Complementar à externa: foca na conformidade com regras e procedimentos e, por sua proximidade com o negócio, está mais bem preparada para identificar fraudes.
• Seguros. Transferem riscos para uma seguradora (propriedade, responsabilidade civil, crédito). A seguradora dimensiona o risco e precifica o prêmio — e isso já é uma avaliação externa valiosa do seu negócio.
• Instrumentos financeiros. Operações de hedge protegem o negócio da volatilidade: fixar o câmbio de uma importação ou o preço de uma matéria-prima são exemplos práticos. Já os derivativos, como o nome diz, têm valor derivado de outro ativo, índice, moeda ou taxa — exigem cautela e entendimento antes de contratar.
• Licenças e alvarás. Estar em dia significa, na prática, que o negócio cumpre os requisitos para operar. Como são muitos, em órgãos diferentes e com prazos curtos, o recomendável é um controle completo com datas de vencimento e responsáveis.
• Canal de comunicação. Em operações espalhadas, funcionários precisam ser ouvidos sem medo de exposição. Um canal bem divulgado, ligado a um comitê (RH, jurídico e diretoria) que analisa e responde, evita que a administração seja surpreendida — e o Comitê de Ética, em crescimento, cumpre exatamente esse papel.
• Plano de gerenciamento de crises. Crises são inesperadas, criam incerteza e exigem resposta imediata. O plano deve ser simples, cobrindo três pontos, nesta ordem: segurança das pessoas e do entorno, segurança dos ativos e comunicação à direção — sempre com os fatos apurados antes de qualquer divulgação.

O que fazer na prática

• Mapeie quem decide o quê na sua empresa e onde as decisões não estão formalizadas;
• Liste os riscos que mais ameaçam seu caixa e monte uma matriz simples com responsável e periodicidade;
• Confirme que a contabilidade é formal e que há controles em uso antes de contratar uma auditoria;
• Crie um canal para ouvir colaboradores com proteção de identidade e um comitê que responda.

Cada empresa tem sua realidade, porte e momento — vale sempre uma análise individualizada por profissional habilitado. Se você quer discutir governança, riscos ou controles internos na sua empresa, vamos conversar.

Ensaio para gestão preparado por ANTONIO CARLOS PEDROSO DE SIQUEIRA, sócio e responsável técnico da Siqueira & Associados Auditores Independentes, em 19 de outubro de 2026.

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